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－－－　東京電力ホールディングスは2018年9月、「TEPCO統合報告書2018」を発行しました。会長は「エネルギー産業の未来を見据える」というタイトルでメッセージを寄せ、会長就任1年を振り返り、「取締役会と執行部門は良好な意思疎通と適切な緊張感のなかで経営課題への対処を進めることができた」と評価されています。

　統合報告書を発行するのは昨年に続いて2回目となりますが、全体像を見やすく、わかりやすいものに変えることができました。さまざまな実例や数字を入れ、たとえば、育児休職について、男性社員の2.1％が取得しているとか、企業としての業績や環境問題、働き方改革などへの対応について図表をまじえて整理しており、理解していただきやすくなったのではないでしょうか。
　社員の意識は変わってきました。企業が何のためにあるか、それが「稼いで社会に還元していく」ことであるということが浸透しているように思います。ESG（環境・社会・ガバナンス）は大切ですが、企業は付加価値を生まなければなりません。それを仕入れ先への支払いや社員への給料、株主配当、融資元への利子として、社会へ還元することで、社会が発展し、最終的には世界中の人たちの「貧困からの脱出」につながるのだと思います。
　社内の各部門がその付加価値を創るためにいま、何ができるか、それを自分たちで決めて、短期間でやり遂げるように動き始めています。自分たちで決めたことを自分たちでやる。そこには誰かにやらされているという「やらされ感」はなく、それで成果もでてくれば、これほどうれしいことはありません。

－－－　再生可能エネルギーについては会長もかなり期待されていらっしゃいます。

　国の政策の基本の一つがエネルギーです。政府が方向性をつくり、その方向性が指針になるものと思っています。
　国の「エネルギー基本計画」では、2050年に温室効果ガスを80%削減するために再生可能エネルギーの導入を拡大して主力の電源となることを目指すとしています。
　ただ、この再生可能エネルギーは水力や地熱など以外は、（自然条件などに左右される）変動電力ですから、再生可能エネルギーだけでは全体をカバーできません。電力の変動を補うための「調整」できる電源を残しておかないと、産業界も一般消費者も困ることになります。その調整の役割には火力が適しており、火力は一定程度必要です。降雪時など、太陽光が発電できなくなったときに火力で補うということです。また、原子力もベース電源のひとつとしておく必要があります。一方で、100年後を考えると、化石燃料の石油がなくなり、火力燃料が枯渇する可能性があります。長期的にエネルギーを考えた時には、脱炭素電源として再生可能エネルギーはもちろんのこと、原子力も一定程度残す必要があるのではないでしょうか。

－－－　東京電力としての具体的な取り組みはいかがですか。

　 利益水準の拡大に向けて、再生可能エネルギー、特に風力発電事業に取り組むことを計画しています。陸上にはすでに相当数の風力発電があり、たとえば静岡県の伊豆半島にはたくさんの風車が回っています。それでも海上のほうが風況はよく、千葉県銚子沖で実証試験を行っています。本当に安定した電気が作れるのか、設備の耐久性や安全性はどうかということを確認してから、本格的なプロジェクトにしようとしています（※）。銚子沖が出発点となり、こうした地点が東北にあるかもしれないし、北海道にもあるかもしれません。必ずしも、東京電力だけの仕事にはならないかもしれませんが、いろいろ広げようとしています。

※2019年1月から商用運転を開始することを、2018年11月27日に公表

　こうした地域では小さな会社が活躍するかもしれません。サーバーや小さなコンピューターを持って、地域を管理するような、きめの細かな仕事です。電力会社以外の参入もあるでしょうし、東京電力の子会社、孫会社かもしれません。地域の情報を集めて、発電できるところから電気を集める、昼間であれば屋根の上の太陽光、夜間は自動車から集めて配るとか、ミニグリッドの仕事が出てくると思います。まだ成熟した事業にはなっていませんが、ドイツでは例があります。そういうことを我々も日本でやっていかなければいけないのではないでしょうか。
　地域ごとにエネルギーを自給できるようになると「まちづくり」が変わります。これからは、点々と住んでいたところが、街中に人を少し集めていく方向です。特に、地方は人口が減っています。地方自治体としてはバラバラに住んでいる人たちをサポートするのは大変ですから、住居はある程度、街中に集めて、畑に行く人は自動車で出かけるということがありえます。こうして新しくできた地方の町に電力と水道を供給するには何がベストかを考えることになります。大きな電力会社が担うべきかどうかはこれからの課題です。
　むしろ、電力会社が開拓しなければいけないのは東南アジアの未電化地域などかもしれません。密林などの中に、ミニグリッドをポツポツと作ろうとしています。東京電力もベンチャー企業と組んで、運営会社をシンガポールに設立しました。シンガポールを東南アジアの拠点に、若い社員が中心となり、フィリピンなどで計画を進めています。
　日本のような先進国と、これから社会資本を作っていく発展途上国とでは、順番が違います。発展途上国では、ミニグリッドを先に作ってから電力会社が配電網などを追いかけてつくる形になると思います。東南アジアでは携帯電話の充電もできない地域があります。そこでは太陽光とバッテリーを組み合わせて小さい電源を作り、充電できるようにします。さらに蓄電した電気を、川の水からきれいな水を作ることなどに利用できるようになれば、大きな貢献ができるのではないでしょうか。
　また、中国は広域経済構想「一帯一路」と同じ流れのなかで、中国から東南アジア、中東、そしてアフリカ、欧州、さらには北米、南米と世界を繋ぐ送電網を整備し、電力を融通しあう構想も公表しています。日本はまだ、韓国や中国などと結ぶ送電線すらありませんが、日本企業もこうした構想に参画すべきという声はあります。まだ、アイデア段階で、中国は自らが主導したいと考えているようですが、ゴビ砂漠などで風力発電所を建設し、その電力を自国のみならず、ヨーロッパに持っていきたい。発想としてはありえますよね。

－－－　人材育成についてのお考えをお聞かせください。

　会社には人材育成に関係していることがすごくたくさんあります。たとえば、育児も人材育成につながるものと考えています。育児休職から職場復帰するにあたっては、子育てと仕事の両立が必要になりますが、そのときに在宅勤務制度をうまく利用して仕事に取り組むことで、いろいろなことができるようになります。「働き方改革」とは、自分の時間を上手にバランスよく使うことで、ある種の人材育成です。人生100年時代のいま、勉強しようと思えば、大学教授の講義もだいたいインターネットで聴講できる時代です。
　もう一つ感じているのは東京電力が続けている「カイゼン活動」の効果です。2015年1月から始めていますが、10人くらいの小さなグループでテーマや目的・目標を決めて、日々の業務の改善を進めていく活動です。良い成果がでたグループが半年に1回、発表するようにしています。何かをやろうとするためには、グループのなかにリーダーが必要です。それは課長とか役職者ではなく、社員のなかから、「このテーマであれば」ということで自然と選ばれる方が多いようです。
　私は「ラストマン」という言い方をしているのですが、リーダーというのはグループに目標を示し、チームを動かし、最終的に意思決定し、その結果に責任を持たなければなりません。活動のなかで、ラストマンの心構えができ、その経験を備えた人材が組織のなかで増えることになります。グループもテーマもリーダーも原則、上の人が決めているわけではありません。技術的に専門ではない社員がラストマンになったりすることもあります。こうした社員がだんだんと組織の上の方に行くと良いリーダーになっていくわけです。これが一番良い人材育成と私は思っています。

　私がラストマンという存在を感じたのは59歳のとき、いまから20年前ですが、ラストマンが小さい組織の中にそれぞれ入るようになると、会社はすごく強くなると思っています。いま、東京電力はそれをやっている最中です。ラストマンがすべて社長になるわけではなく、きっと、運のいい社員が社長となり、そうでない社員は外に飛び出すかもしれません。こうした社員がこれから数多く出てくると思います。それはそれでいいと思っています。それくらい社員が自分の行く末を真面目に考えてくれれば、こんなにいいことはないです。

－－－　リーダーとして心がけていること、信条のようなものがあったら教えてください。

　いま、日本の中を見渡した時、リーダーに「変革への挑戦」が足りないと思っています。いまのままでいいと思っているリーダーが案外多く、順番で社長になったような人たちで、無事に自分の任期を過ごし、バトンを次の人に渡せばそれでいいくらいに思っているのではないでしょうか。これでは社会は強くならないと思います。日本はだんだん人口が減っていきますし、何もしなければ、活力がなくなってしまいます。特に古い会社のトップにはがんばってもらいたい。「任期中、大過なく過ごしました」などと言ってもらいたくありません。大過なく過ごすなどというのは当たり前のことです。これだけみんな基礎ができているのですから、大過があっては困るわけです。
　リーダーに必要なのは「チャレンジ・フォー・イノベーション」です。技術的なことだけではなくて、いろいろな意味でプロセスから資材調達、ファイナンスなども含めて、「変革への挑戦」をいつも意識した、自分で考えるリーダーにならないといけません。マネージャーはどうやるかを考える人ですが、リーダーは何をやるか、自分の組織では何をできるようにするかを考える人なのですから。

　リーマンショックから10年たちました。そろそろ次の危機に備える必要があるのではないでしょうか。中国や米国が少しおかしくなると、前回よりも大きな危機となって襲ってくる可能性があります。現在、日本は少し景気がいいように見えるのは金融政策でなんとか「ぬるま湯」にしてくれているからです。ぬるま湯の分だけ、株価が上がって、金融でジャブジャブにして見かけを良くしています。その間に本当の元気を出せと、企業は言われているわけです。
　せっかくぬるま湯にしてくれているのに、変革への挑戦が足りないと思います。東京電力はいろいろ工夫をしています。成果はこれからですけれど、大切なことはお客さまが買ってくれる事業なりサービスなりをきちんと考え出すというところです。先ほど話したような、洋上で風力発電をするとか、ミニグリッドを手がけるとか、これまでにないことを始めようとしています。リスクも見ながら、挑戦するということが大事です。前の人たちがそうやってプロセスを確立したから、自分もそれで行きますというだけではダメです。
　日本はまだ、金利ゼロで、戻せないままでいますから、金利を正常に戻し始めてきた米国より打てる対策が一つ少なくなっています。その時に持ちこたえられなければいけないわけで、持ちこたえるための体力を社内でつけておかなければいけません。あと2、3年くらいのうちに次の危機が来てもおかしくはないという気がしています。

－－－　若い世代へのエール、メッセージをお願いしたいと思います。

　これからの若い人たちは何回も勉強し直すチャンスが出てくると思います。東京電力にも、たとえば育児休職をとって、復職した後にチャンスを掴み、出世している人もいるし、上がってくる人がいるということがわかりました。自分を磨いていく人たちにはいろいろな道があります。一つの会社の中で同じ部門で静かに過ごし、足を洗って行くということではなくて、いいと思います。何でも自分で決めてやることができる世の中になったし、たぶん、若い人は75歳ぐらいまで働かせてもらえると思います（笑）。いろいろなことを考えながら、途中で自分を磨くということを忘れないで欲しいです。