トップインタビュー

京都本社工場が手狭になっていたこともあり、父親の社長時代に取得していた琵琶湖畔の土地を活用しようと考えました。
　技術の遷宮を行うことで、技術の伝承だけでなく、世代を超えた大きな連携の輪もできました。あらためて、OBを呼んで教えてもらい、会社のノウハウが結集した新しい製造設備を一緒に作っていくなかで、世代間に良いつながりができあがりました。先輩たちに困ったことを相談していく中で、磨かれてきた技の数々を知り、あらためて尊敬するようになったと聞いています。先輩たちも自分の技術を若い人たちに伝えることに対して誇りを持ってもらえました。

－－－　新しい工場には協力会社の方も入って一緒に仕事をしているのですね。また、設計段階から現場で働く社員にいろいろと意見を聞いて工場づくりに取り組んだと聞いています。

当社は「製作所」と名乗っていますが、モノづくりの8割は協力会社に依頼しています。「日本の工場の強みは何か」と言えば、実は「協力会社の強み」です。30年、40年かけて世界中に工場を建ててきましたが、あらためて、「世界に負けない工場」を考えたとき、そのヒントはこの協力会社にあると思いました。協力会社と共に、強力な工場を作ろう、こうみなさんにお願いをしたのです。結果は同じ場所で研究・開発段階からテストまで一緒に進めていけるのですから、連携は早いし、試作段階における打ち合わせの移動時間、タイムロスとなる中間財の物流、在庫もなくなり、生産効率が大幅に上昇しました。両者に大きなメリットが生まれています。
　実は、新工場の設計・レイアウトにあたって、各部門から提案を持ってきたとき、2、3度、突き返すようなことがありましたし、「そんなやる気がないなら止めよう」とも言いました。というのも、外部の設計会社の提案をそのまま採用したようにみえたからです。社員たちへは「どれだけ君たちの意志があるか」と問いただしました。
　最後は私も感心する良い案ができました。なかでも一番納得できたのが管理職を全員一箇所に集めたオフィスです。開発、設計、生産の各本部長は、席を並べて座る配置となっています。各担当者が報告にきたとき、たとえば、製造で問題があっても開発の責任者が横にいるから聞こえてくるわけです。会議を設定する必要はありません。その場で対処できます。会議はすごく減りました。これは若手のアイディアです。私は生産性と対応力が向上し非常に良いと褒めました。

－－－　3年目に入って成果はいかがですか？

　ちょうど、英国のEU離脱問題や自動車メーカーの偽装問題があり、各社は開発投資を少し止めたりしていましたが、それが落ち着きました。遅れていたものが昨年から一挙に注文が入り、この工場もフル稼動の状態です。
　2016年春の熊本地震の直後、2カ月後には半導体と医用部門の生産拠点である熊本工場の大幅な拡張を決めました。工場自体も被害を受けたのですが、自宅が大変なときにもかかわらず、工場の復旧のため、休日返上で清掃や整理に取り組む熊本の「ホリバリアン」（グループで働く従業員）を見て感激しました。もともと、熊本の県民性に惚れていたのですが、あらためて実感しました。半導体が中心の工場ですが、1年後、完成したときに好況がきて、今は3交替の24時間フル操業です。熊本県の関係者の方からも感謝されましたが、拡張していなければ、生産が追い付かず大変なことになっていました。拡張を決めた直後、「そんなに大きな工場を建ててどうするのですか」という周囲の意見もありましたが、現在は、すべてのスペースを使用しています。結果的には両工場ともベストなタイミングで立ち上がりました。

－－－　今後のグローバル戦略として、お考えになっていることは？

当社は、分野の異なる5つの事業を持っています。自動車、環境、医用、半導体、科学の5つです。顧客が求めることや、価値観、時間軸がまったく違います。ただ、こうした顧客に対応しているということは世界のほとんどの産業の動きを把握しているということです。
　たとえば、先ほどの半導体ですが、なぜ、あのタイミングで投資したかというと、自動車業界の動きを知っていたからです。自動車が電動化すると、半導体の使用量も上がります。パソコンとか携帯電話の使用量の拡大に加えて、絶対的な生産量は増えます。最終価格の浮き沈みはあるかもしれませんが、製造装置に使うコンポーネントの需要は絶対に増えると確信していました。
　5つの市場から最新情報を常に得ることができますので、情報戦では優位です。それらを活かし、複合化したマーケティングが可能になります。

－－－　今年、会長専任となられ、「グループ経営」の強化を掲げられています。具体的にグループ全体をどのように指揮していきますか？海外事業への目配りもさらに重要になってきますね。

　グループが大きくなってきたこともあり、今回、私は堀場製作所の会長とグループCEO（最高責任者）となり、副社長だった齊藤壽一が副会長兼グループCOO（最高執行責任者）、専務の足立正之を社長としました。3人が代表取締役で、堀場製作所もグループのなかの一企業として、私はグループ全体のガバナンスや企業文化の浸透を担い、副会長の齊藤が実際の日々のグループオペレーションや具体的なビジネスを担当、社長の足立には堀場製作所の強化に専念できるようにしました。26年ぶりの社長交代です。
　先ほど、5つのセグメントの意味を説明しましたが、好況・不況のサイクルも異なることから、グループ全体で強みを活かしつつ支えあうグループ戦略が可能であると思っています。半導体のグループ会社は現在好調ですが、半導体のシリコンサイクルが落ち込んだ時、たとえば2009年にはグループ全体で4割くらい売り上げが落ちました。それでも営業利益率5％を確保できたのは、それまで収益への貢献という意味では目立たなかった医用事業と科学機器事業が支えたからです。
　半導体部門がどんなに厳しくなっても、研究開発投資を絞ることはしませんでした。私が半導体関連会社の社長を兼任した当初、主力製品の世界シェアは10%台でしたが、今では60％を超えています。特別なことをしたのではなくて、当たり前のことを当たり前にしました。それができたのはグループでやっているからこそで、単独事業であれば乗り越えられなかったと思います。今は半導体部門が他のグループ会社をサポートする番です。

　父親から堀場製作所に入れと言われたことは1回もありません。社長にするとも社長になれとも言われていません。私も息子に堀場製作所に入れと言ったことは1回もありません。そういう話をまずしない。それほど経営というものは甘くないと分かっていると思います。
　当社は京都のオーナー系ではありますが、同族企業ではなく、オーナーシップで負けない気持ちを大切にしています。オーナーシップがあると、まず仕事をしても疲れない。これは社是の「おもしろおかしく」にもつながっていくのですが、好きなことをしているとまず、疲れません。大体、寝る時間も忘れてしまいます。
　たとえ、苦しくなっても、うまくいかなくても、パニックに陥ることはありません。これもよく父が言っていましたが、「人間が本当にパニックに陥るときは命を取られる時と明日食べるものがない時だけ、それ以外はジタバタするな」と。「それより悪いことはないのだから」ということをよく言っていました。
　この社是は、せっかくの20歳から60歳過ぎまで人生のなかで一番大事な時期を過ごす会社での日常を自らの力でおもしろおかしいものにして、健全で実りの多い人生にしてほしいという前向きな願いが込められています。買収した企業も含めてすべて研究開発型企業ですから、研究開発がおもしろおかしくなかったら独創的なアイディアは生まれません。まさしくそういうことを理解してくれるトップの会社でみんな働きたいと思いますから、人種を超えて、我々のところに来てくれる、そうした企業文化をアピールできていると思っています。
　父親はすごいものを遺してくれたと思います。お金には換えられないすごい価値だなと思います。創業者は40年以上前から言っているわけですから。当時としては「誠実に」や「まじめに」をモットーとする企業が多いなか、真逆ですから。