トップインタビュー

－－－ 7月1日付で、外国人をトップに迎えて社長直轄組織として「ESG部門」を立ち上げました。いま、なぜ、ESG経営なのか、狙いはなんですか？

　IR（投資家向け広報）活動を展開するなかでも、最近では機関投資家やアナリストから売り上げや利益の見通し、その成長や財務状況などに関する質問に加え、環境負荷低減への活動（E）や社会的責任（S）などについて、どのように考え、取り組んでいるかを聞かれることが多くなっています。企業統治、ガバナンス（G）についてもEやSをどのようにマネジメントしているかが大きなテーマとなっています。花王社内でも、今年の新入社員とフリーディスカッションをする機会があったのですが、「社会に役立つことをやりたい」という声が聞かれ、多くの学生が実際にボランティア活動を経験しています。エシカル（倫理的活動）の流れはうねりのようなものになっているのではないでしょうか。
　新聞やテレビ、インターネットなどのメディアでもプラスチックや食品の廃棄問題や森林破壊などの話題が取り上げられるようになっています。企業にとって、非競争領域だった社会や環境のサスティナビリティ（持続性）への配慮や取り組みを、より高いレベルで進めていく必要性が高まっていると判断しています。
　今回、専門組織をつくり、そのトップに外国人を任命し、よりグローバルな視点から、これまでとは違うレベルで活動を進めることにしました。世界の大きな潮流のなかで、花王はESGを先導する企業になりたいという姿勢を示したものです。
　ESGを進めるうえで、花王が課題として考えたのは次の3つの視点です。
　1つめは「攻めのESG」としなければならないということです。ESGはこれまでどちらかというと「費用」であり、事業で生み出した利益のなかから社会的な還元という意味を込めて支払う「コスト」という感覚でした。しかし、果たしてそうでしょうか。10年、20年あるいは30年先の成長のためにも、長期的な「投資」として、ESGが必要となってきたと考えるべきではないでしょうか。すでに、ESGは事業と密接にリンクしており、将来、企業が確実にリターン（収益）を得るために欠かせないものです。

　2つめは「グローバル」です。花王はかなり前から環境や社会的な責任、人権保護などの問題に、日本企業のなかでも先進的に取り組んできましたが、どうしても日本が中心でした。しかし、サスティナビリティの動きは欧州から始まり、世界中に広がっています。日本の外からきちんと見ないと、もはや理解できなくなっているのではないでしょうか。たとえば、強制労働は日本にいては理解し難い問題です。日本でも貧困や社会的な格差、弱者の広がりが指摘されるようになっていますが、欧米や発展途上国とはその深刻度が異なります。気候変動をもたらす森林破壊や海岸に打ち寄せられ、さらに生物、生態系に打撃を与える海洋汚染につながるプラスチック廃棄物の問題について、日本で実感を伴い、理解することは難しいのではないでしょうか。
　花王は日本からアジア、欧州、米州とビジネス領域を広げていくなか、グローバルでものごとを見ることが重要になっています。
　そして、3つめの視点が「花王らしさ」です。花王は古くから「よきモノづくり」を通じて、消費者や社会のサスティナビリティへ貢献するという使命、企業理念を持っています。いま、「きれいを、こころに。未来に。」 をキーメッセージに据え、「Kirei Action」をグローバルに展開しようとしています。日本語の「きれい」に込めた思いはさまざまな意味を持ち、欧米やアジアの方と受け取る意味合いが異なるかもしれませんが、「よきモノづくり」のなかで、伝えていくことができると思っています。
　こうしてこれらの3つを考えたとき、デイブ・マンツ氏こそ、そのリーダーとして最適な人物と判断しました。花王グループとの付き合いは15年、研究開発からマーケティングまで、グループのなかで、すべての領域を経験しています。「花王らしさ」、その企業理念を理解してくれている人材です。すばらしいキャリアとともに、柔らかい物腰や態度、発言、人への配慮などにも優れた人物で、本人も「ぜひ、チャレンジしてみたい」と、精力的に行動を始めてくれています。
　推進体制は日本、欧州、米州、そしてアジアにそれぞれ拠点を持つことになるでしょうし、彼自身も、その本拠も日本とする必要はないでしょう。世界中をぐるぐるまわって、「花王らしさ」を伝えながら、そこで徹底的に討議し、「花王らしい」ESGの実現に向けて動いてくれると思います。本格的には来年からになると思いますが、日本以外でも何をどのようにやるか、ものづくりや事業、経営の全領域にどのようにリンクさせていくか、各部門への提言、対外的な情報発信など、その実行計画を年内にもまとめてくれるでしょう。

－－－ 実際に事業の成長にリンクさせるとなると、5年先、10年先ということになるのでしょうか？

　これらの製品は、特許を持つ花王でしか作れない製品ですが、業界内でどのように広げていくのかを検討している段階です。そして、ESG経営の一つの象徴、シンボルとなる可能性があります。フォロアーを付けないとイノベーター（革新者）にはなれませんが、武器を有効に活用して、先導していきたいと考えています。

－－－ 花王は日本取締役会議（宮内義彦会長）が表彰する、2017年の「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー」大賞を受賞しました。今後のガバナンス改革の課題をどのようにお考えですか。

　ガバナンスの改革はとどまることがないものと考えています。ボードメンバーについても常に時代の流れを先取りするように訴えていきたいと思います。
　もっとも大切なことはとにかく取締役会を活性化させることです。そのためにはより多様なメンバーをそろえることです。現在は女性も外国人もいません。女性がいないことは課題と考えており、従来から何人かの候補を選んで、交渉してきています。また、日本人以外の登用もガバナンスを考えるなかでは必要と思っています。アドバイザリーボードの活用も多様性を進めるなかで必要かもしれません。

　取締役会のそのものを意味あるものにすることも大事です。いま、プレゼンテーションの時間を短くし、議論する時間を増やすように取り組んでいます。会議時間が1時間であれば、プレゼンテーションは30分以内、30分は議論の時間に当てることにしました。プレゼンテーションの時間が半分になれば、資料も減ります。資料作成にかかる時間が短くなり、そのほかのことができるようになります。働き方改革にもつながっているのです。
　また、さまざまな会議の中身が単なる報告会になっていないか再確認をさせています。会議とは議論をし、物事を決める、方向性を定める場であるはずです。まず、取締役会が変わり、改革の輪を全社に広げようと思います。

－－－ 世界の日用品業界には米国のP&G（プロクター・アンド・ギャンブル）、英・オランダのユニリーバという2強が存在します。花王は2030年までの長期経営ビジョンのなかで世界トップ3となることを目標としています。

　ものづくりやマーケティング、ブランド戦略などにおいて、競合をみることはしていません。会社として唯一、みるべきは消費者であって、競合視点のものづくりは失敗します。一番してはいけないことであり、決してしないようにしています。
　花王自身、過去、何回も失敗例があります。2003年ごろ、紙おむつの「メリーズ」で、当時シェアを争っていたP&G、ユニ・チャームの製品を意識しながら製品を開発し、発売したことがありました。結果は消費者からそっぽを向かれ、一時、シェアが半分にまで落ち込みました。競合視点でものづくりをし過ぎた結果、本質が何かを見失い、メーカーの思い込み視点になってしまいました。
　当時、サニタリー研究所長でしたが、あらためて、本質を見極めることから始めました。消費者である母親が紙おむつに求めているものは何なのか、調査方法から見直し、徹底的に調べました。そして、「肌にやさしい」ことであることが明確になり、そこに焦点を絞って、花王の持っているすべての技術を導入し、「肌にやさしい」製品に大改良を行ないました。マーケティング、宣伝・販売方法まで刷新した結果、シェアは回復し、日本でトップになり、さらに日本以外でも評価されるようになりました。
　デジタル化が進んで、世の中の変化も激しくなり、それぞれの分野で消費者のニーズも変化しています。マスブランドが残っている分野、さらに細分化したスモールマスブランドが増えている市場もあります。結果として、勝つのは結局、どれだけ消費者の動きをしっかりとみているかどうかということではないでしょうか。

　そういう意味では、花王製品のファンとなっていただいている「コア層」の年齢が高いことは忘れてはいけないことです。コア層は50代、60代がメインであり、いわゆるミレニアル（millennial）世代においてはまだまだコア層となっていただけていないというのが実態です。ミレニアル世代はスマートフォン世代であり、一方で消費マインドではエシカル的な思考が強い世代です。花王はそこにターゲットとして焦点をうまくあてられていない、ファンになっていただいていないという思いがあります。今後、高齢化が進むなか、ミレニアル世代の支持を得ることは大切なことです。
　ミレニアル世代をみるキーワードは「マスではない」ということです。テレビやそのCF、雑誌をあまり見たり、読んだりしません。必要な情報だけをスマホを通じて取得する世代です。このため、不特定多数を対象とするマスという発想が成り立ちません。周囲の友だちやSNS（交流サイト）を通じたお気に入りの有名人や特定の専門家、トレンドリーダーなど第三者の意見を参考にしています。その評判を聞いて行動する、そこはいわばスモールマスのビジネス領域です。花王はここになかなか入りきれていません。
　特に、ビューティー（化粧品、スキンケア、ヘアケア）はまさにそうしたマーケットになっています。マスブランドではなく、一人一人にきめ細かく対応する、より小さなスモールマスブランドから、ヒットする製品が生まれ、ミレニアル世代に刺さるブランドが台頭しています。
　こうした「One to One」マーケティングはミレニアル世代だけに通用するわけではありません。たとえば、高齢者にとって高い関心のある「健康」をテーマにした市場ではこの「One to One」マーケティングがポイントになってきています。
　個人個人の健康状態や生活、暮らしにあわせて、その人にふさわしい提案をすることが重要です。ミレニアル世代にあわせたマーケティングのやり方を磨いていくことが、こうした高齢者の方に向けた「健康」に関連した商品やサービスのマーケティングの活性化、ビジネスの付加価値向上につながるものとみています。

－－－ 社長就任され、現在、7年目です。後継者を選ぶことも大きな仕事かと思います。どのような人材にバトンタッチすることを考えていますか？

　世の中がどう動くか予見できること、そして、それに適用しようと考えて、実際に動ける人がふさわしいと思っています。いま、通信の世界は5G（次世代通信規格）の世界が始まろうとしていますが、現場で動きが起こってから対応するのでは遅いと思います。もちろん、専門家ではないのですから、次の、その次まで、はっきりとわかる人はいないでしょうが、どうなるかイメージできるかどうかはその人の才覚だと思います。
　いまでいうと、AI（人工知能）やロボット技術などの先端技術でも同様でしょうし、一方、エシカルの流れをどう予見するかというようなものも同じかもしれません。
　トップとすべき新しい人材は、育ててそうしていくのか、すでにそういうベースのある人を探してくるのかわかりませんが、原石としてこれから光る人を抜てきして、みんなで磨くことが必要なのかもしれません。5年、10年先の会社の成長にリンクする、新しいトップ選びが将来への長期投資となることは間違いありません。持続的な成長が続くなど中長期的に同じ方向で進んでいる時ではなく、何か流れが変わったとき、変化が起こったタイミング、不連続の時にバトンタッチをしたいという思いがありますね。

－－－ これからの花王のために、求める人材はどのような資質を備えた人材とお考えですか？

　いま、話した次代へバトンタッチする人材と同じで、先を読む、先を考えられる人、外れてもいいけれど、予見しようとする人です。また、それに向かって動ける人で、失敗してもそれを肥やしにして、次のチャレンジをしてくれる人です。そうしたチャレンジのなかで、花王の進むべき道を創ってくれる人がいいと思います。
　最近、気になっているのが若い世代に失敗を経験していない人が増えていることです。SNSのなかでは、一人だけ特別にチャレンジすると仲間から「はねられる」、「外される」ことになるのではないかと恐れているのかもしれません。仲間の中にいることで安心する、挑戦することができない枠組みがあるような気がしています。そういうなかで、その枠組みを突破できる人がいいですね。
　また、成果が出ている人とあまり出ていない人の履歴をAIなどで分析して採用や研修、人材開発に活かすようにすればいいと話しています。