トップインタビュー

－－－　「通信業界の革命児」とまでいわれた千本会長がエネルギー業界に移られたきっかけは何だったのですか。

　大学卒業後、約半世紀近く、人生の半分以上を通信・IT関連の事業に携わってきました。しかし、師事した教授がエネルギーの大家だった影響もあり、大学では卒論のテーマにしたくらいエネルギーの勉強には力を入れていました。慶應義塾大学大学院でベンチャー論などを教えていた1990年代後半には、学生と一緒にエコ・パワー（現コスモエコパワー）という風力発電の会社を立ち上げました。大学発ベンチャーの走りですね。その頃から再生可能エネルギーの必要性を強く意識し、また可能性を感じていました。
　2014年頃、ある人の紹介で当時まだ30代後半だったレノバの木南陽介社長に初めてお会いしました。木南社長は2000年の創業時から、再生可能エネルギー事業を手掛けたいという想いがあったのですが、各種制度がまだまだ未整備だったこともあり、すぐには事業開始へ至りませんでした。それが2011年東日本大震災をきっかけに、日本を取り巻くエネルギー環境が大きく変わりました。私が彼に会ったのも、まさにこの頃であり、いよいよレノバが本格的に再生可能エネルギー事業を拡大させようかという時期でした。再生可能エネルギーに対する強い想いを聞いて、私はすぐに木南社長と「意気投合」しました。そして彼からの誘いを受け、2014年春、社外取締役に就任、その後、会長となりました。木南社長からの要請は「ゼロから巨大なベンチャーを作り上げた知見と経験を注入してほしい」というものでした。これは、第二電電の創業時の稲盛さんと私との、素晴らしく運命的な出会いと重なるものがありました。

－－－　日本のエネルギー業界にも通信業界のような改革が必要だということを強調しています。

　2011年の東日本大震災により、通信とエネルギーという2つのインフラストラクチャーがズタズタになりました。私は通信業界の改革にずっと関わってきたのですが、通信とともに最重要インフラであるエネルギーについても、この先、何としても改革が必要と思うようになっていました。
　当時、地球温暖化問題も顕在化しており、エネルギーによって地球環境問題を解決しようとする動きが始まっていました。政府は原子力発電（原子力発電所再稼働）と再生可能エネルギーで対応しようとしていますが、原子力はまだまだ議論の余地を残しているのが実情で、再生可能エネルギーの重要性がますます高まってくると感じていました。
　欧州では、デンマークにおいては2019年に再生可能エネルギーの比率が50％を超え、ドイツのメルケル首相は2038年までに脱原発を遂行すると宣言しています。中国や米国も、今や再生可能エネルギー大国となっています。
　日本でも、肌で感じるこの異常な暑さ、異常気象による被害などから、多くの人々が「何かおかしい、何かしなければいけない」と実感していると思います。そして、その問題の根底にあるエネルギーを変革しなければいけないということも認識されつつあり、我々にとって大変な追い風が吹いています。
　政府もこの7月、梶山弘志経済産業大臣が「非効率な石炭火力をフェードアウトする」「再エネ、とくに洋上風力を推進する」という思い切った宣言をしました。それを確実なものにするために、再生可能エネルギー拡大に向けて、規制的な措置、規制改革も導入するというのです。
　経済同友会も7月、2030年には再生可能エネルギーの比率を40％にすべきと発表しました。政府が2018年に発表した第5次エネルギー基本計画における、2030年の目標再生可能エネルギー比率は22～24％にすぎませんから、40％という数字は大胆で野心的です。同友会はさらに、日本の経済発展のためには、再生エネルギーの主力電源化が最優先課題であり、官民一体となって知恵を絞り、これに取り組むべきとも提言しています。
　また、国連のSDGs（持続可能な開発目標）も、社会のなかに急速に浸透しています。エネルギーや気候変動、環境保全、インフラ整備や技術革新、住みやすい街づくりなどの課題に対して、産官学が積極的に取り組んでいます。
　レノバの事業はSDGsのど真ん中にいるわけですから、SDGsでも大きな貢献をしたいと考えています。

－－－　レノバを選んだ理由を教えてください。

　木南社長にベンチャー経営者としての将来性や潜在力を感じたことのほかに、レノバを選んだ大きな理由は二つあります。
　まず非常に重要な一つが、「地域との共存共栄」を最も大切にするという点です。レノバは、再生可能エネルギーを通じて、地域の皆さまに受け入れられ、ともに持続的な発展を遂げることが重要だと考えています。そのためには、何世代にもわたって良好な関係を築き、発電所を通じて、地域を興し、地球の問題への解決策になるような取り組みをしなければなりません。
　たとえば、秋田県にあるバイオマス発電所は、地元企業との共同事業です。サプライチェーンには秋田県全域の林業者が入っていて、燃料には秋田杉の未利用材を年間15万トン使用しています。結果として、地元の林業活性化や雇用の創出につながっており、林業者の方々が「やっとこれで安心して次の世代に事業を継承できる」と言ってくださっているのは、非常に喜ばしいことです。

－－－　レノバでの役割をどのように考え、成長に向けて、どんな手を打ってきましたか。

　私が入ったとき、レノバは魅力的な潜在力は持っていましたが、まだまだ発展途上の段階で、強化していかなければいけない、改革しなければならない点がたくさんありました。私は木南社長と相談し、戦略的指南役として、その改革を支援していくことになりました。
　一つが会社のスケールを大きくするための意識改革です。会社が成長するためには、足元を一生懸命、真面目にやることはもちろん重要ですが、加えてトップをはじめとして、社員全員が高い目標を設定することが重要です。

－－－　いろいろなところで、稲盛和夫氏から受けた薫陶について、話されていますね。

　40代初めに稲盛さんに出会えたことが、決定的に私の人生を変えました。また、私の人生だけでなく、稲盛さんの指導で、日本の通信業界に大きな変革がもたらされました。
　実に多くの薫陶を受けましたが、稲盛さんの経営の根底にあるのは「利他の心」です。会社にも人にも「利他の心」を持って接しなければならないということです。特に、ベンチャーは本当に毎日が苦難との遭遇です。自分たちが進める事業が「世の中のためになる」という絶対的な確信、そして、それをやり抜かなければならないという使命感が自分の中に見出せなければ、結局は長続きしません。そのためには、このような「大義」を、潜在意識にまで透徹する強い願望に昇華しなければいけません。
　その意味で、レノバが掲げている「地域の人に役立つ」という想いは、まさに「利他の心」に通じるものだと思います。社会のため、人のため、地球のためという「大義」のもと、地域の人たちを含めて、ステークホルダーすべてに対して深く温かい想いを持って事業を行わなければ、うまくいきません。
　二つめに稲盛さんから学んだことはやはり精神的な部分、スピリチュアルなものです。いろいろな経営術やノウハウが世の中にはありますが、そういったテクニックではなく、もっと精神的に深いもの、「どう生きるべきか」というリーダーとしての人間性を問うものです。経済性だけではなくて、精神的なものが会社経営のなかで非常に大事であると深く感じました。
　稲盛流経営が日本だけでなく世界の人たちに受け入れられているのは、そうした人間性・精神性に基づくものがあります。私自身もまだまだ未熟で、その領域に達しておらず、精進の最中です。稲盛さんの掲げている目標はとても高く困難なものですが、やはりそれに向かって絶えず考え続け努力することが大事だと思います。

　そして、三つめは社会の矛盾を解決する視点を持つということです。1983年、稲盛さんに教えられながら、第二電電を創業したとき、競争相手であるＮTTの従業員は30万人でした。第二電電は全部集めても何十人、99％の人が無謀だ、太刀打ちできるはずがないとみていました。しかし、当時、日本の電話料金は壊滅的に高く、米国の10倍ほどでした。インフラたる通信にこんな差があったら、立ちゆくわけがなく、独占状態にあるNTTを民営化するだけではどうしようもないことは明らかでした。
　稲盛哲学に支えられ、日本の通信業界を改革したい、社会のためになりたいという大きな目的があったからこそ、リスクをとって大きな挑戦ができたのだと思います。
　私が2000年に高速インターネット接続サービス業者としてイー・アクセスという会社を立ち上げたのも、当時インターネット接続料金は世界に比べて非常に高かったことが大きな理由です。イー・アクセスの登場で、日本のマーケットが活性化し、さまざまな技術も台頭し、インターネットが飛躍的に普及するきっかけをつくることができたと思います。
　もう一つ、ベンチャーの経営者に必要なのはリスクを取ることであり、リスクをとらなければ成功もありませんが、一方で、十分な慎重さも必要です。
　稲盛さんは新しい事業やビジョンを描くときには、とても楽観的です。「こんなことができたら、本当にすごいよね」という、ある種、バラ色のビジョンで周囲を酔わせていく感性を持ち合わせておられました。
　しかし実際に事業計画を立てる段階に入ってくると、稲盛さんは一転して、あらゆるリスクを想定し、最悪のケースまで悲観的に考えておられました。つまり、「楽観的に」想い、「悲観的に」計画し、最後に実行する段階では「楽観的に」行うことが、事業を成功させるカギなのかなと思いました。
　木南社長も、再生可能エネルギーの開発に際し、大きな目標を掲げたうえで、非常に緻密で地道な計画を詰め、そして最後には大胆な決断をとっています。すでに6年の付き合いになりますが、稲盛さんから私が教えていただいたものが木南社長の経営に着実に受け継がれています。

－－－　新型コロナウイルス禍をどのように受け止めていますか。

　ウイルスというのは30億年くらい前から地球上にあるそうです。それ対して人類の歴史はたった20万年。そういう意味では我々がいてコロナが後から現れたのではなくて、コロナのある世界に我々が現れたということを考えなければいけません。
　コロナを契機に、いままで当たり前だと思っていたことが、実は当たり前ではなかったということを多くの人が認識したと思います。そして当たり前であったことが、とてもありがたいことだったのだと、私自身、非常に反省しています。コロナの影響というのは、社会的な矛盾というものをさらに露出させると思います。経営者としては、こうした危機が炙り出す社会的なニーズをきっちりと掘り起こし、思い切って前向きにポジティブに捉えていくべきでしょう。
　これからも社会にはさまざまな未曽有の問題が出てくると思います。順風満帆な時や平和な時にはみえなかった、社会的矛盾も顕在化してくるでしょう。そういう絶望的な局面ほど成長のチャンスであり、イノベーションが起こしやすいと思います。
　ですから、危機に際した時にこそ、原理原則に立ち返って会社を経営していかなければいけません。「利他の想い」、社会を前向きに変えたいという想い、世の中の役に立ちたいという想い、そういった想いを燃料に、会社経営というものを考え直していかないといけません。

－－－　趣味について、お聞かせいただけますか。いま、レノバの事業のほかに、取り組んでいることはありますか。

　趣味といえば、時間があればあらゆる分野の本を読むことです。ただ、まだまだ、ビジネスで忙しい。この夏休み中も滞在先でなんやかやと、仕事関連の連絡をとっていました。
　レノバの事業以外という視点でいうと、いま私が関心を持っているのは、アジアから日本への留学生支援です。2017年に千本財団という基金をつくり、日本で勉強したいという学生に対し、生活費や学費を支援して4年間サポートしています。ただし、いつか自分の国に帰って、その国の柱、リーダーになることを条件として求めています。
　私自身、大学院時代にフルブライトの留学生として米国に行ったのですが、この体験こそ、私がリスクを取ってベンチャーを起こそうと思ったきっかけとなりました。これは、米国上院議員のフルブライト氏が始めた奨学金で、世界中の有意な若者に対して、米国で教育を受ける機会を与えてくれたのです。そのような機会を自分がもらったので、恩返しという意味もあり、ほんのささやかですけれども、このような取り組みをしています。日本での留学経験や仕事の経験を自らの国に持って帰り、リーダーとなり、国を興し、日本との架け橋になってもらえれば本望です。